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        水利萬物而不爭,滴滴“洪流聯盟”開放、賦能的壁壘和底氣

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        放大字體  縮小字體    發布日期:2020-08-27   來源:互聯網   作者:IT老友記   瀏覽次數:847
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        “我以前加滿一箱油大概花320塊,現在能便宜個40塊錢吧。”南京的滴滴司機張師傅從去年年底開始專職跑網約車。在家門口的中國石油加油站加油,他可以獲得大約9折的折扣。優惠下來的40元,是張師傅再跑2~3單的收入。

        這個能省錢的加油方式,是滴滴的小桔加油業務為司機提供的優惠。目前,這一業務已經在北京、天津、南京、杭州等約300個城市的數千家加油站上線。這樣一來,合作方中化石油、中國石油等汽油企業既增加了用戶,車主又節省了加油開支,豈不美哉。

        但實際上,這個業務僅是滴滴一站式汽車服務平臺的一個具體落地項目。4月16日,滴滴出行正式宣布成立這一平臺,涵蓋了以前的汽車租售、加油、維保、分時租賃等多項汽車服務與運營業務。這些業務符合到一起,可以綜合降低網約車平臺“供給側”的成本,規模就是效率。

        當我們再次拉遠視角,這一平臺其實滴滴針對車主和汽車提出的“洪流戰略”之下的階段性布局,滴滴匯聚、賦能汽車廠商,廣泛與汽車全產業鏈合作,共建汽車運營商平臺,進而打造更高效的用戶與車主服務平臺,共同迎接汽車產業變革的來臨。

        交通和汽車產業正在迎來近一百年以來的一次重要變革,出行正在快速地線上化、智能化、共享化,而用戶出行習慣的改變也在影響上游汽車的設計、生產、運營、汽車的所有權和用戶的使用方式,汽車和出行的邊界在越來越模糊。所以滴滴要牽頭成立“洪流聯盟”,共同迎接產業變革浪潮來臨。

        滴滴董事長、CEO程維在會上說,滴滴洪流聯盟要“開放、賦能”,專注服務好用戶,建設開放平臺,滴滴堅決不造車。可見,滴滴對自己的“壁壘”有足夠的底氣。

        從“洪流戰略”落地到多線布局

        滴滴首次提出“洪流戰略”是在2015年。那時的滴滴擁有2.5億用戶和1000萬注冊司機。三年之后的今天,這個數據增長了將近一倍。但在今天看來,當時提出這一戰略有著足夠長遠的目光。

        “洪流戰略”概而述之,是希望滴滴在圍繞乘客構建的一站式出行平臺基礎上,圍繞車主和汽車建立一站式服務平臺,進而未來成為共享汽車運營商。滴滴的汽車服務平臺,是在現狀下“洪流戰略”的具體落地。該平臺提供的服務,覆蓋了包括汽車租售、加油等在內的一系列延伸場景。

        例如,小桔加油為加油站和滴滴司機提供服務;汽車開放平臺針對汽車租售場景,建立線上汽車電商平臺、線下門店,整合車源、金融等資源,實現汽車租售一體化;小桔養車通過自營和加盟模式,建立一站式汽車后市場服務平臺;分時租賃則基于滴滴積累的大數據和汽車解決方案,精準車輛投放和網絡規劃……

        目前,汽車服務平臺的業務已經覆蓋200多個城市、5000多家合作方和渠道商。從轉化率來看,這一系列業務取得了還不錯的效果,其年化GMV目前超過了370億元,預計到今年年底,這個指標能達到900億元。

        4月24日,在洪流聯盟發布會上,滴滴又進一步宣布了汽車服務平臺下將通過三個開放平臺——網約車租賃和運營的開放平臺、分時租賃開放平臺和汽車售后市場開放平臺,和汽車產業鏈的合作伙伴攜手,給用戶提供高性價比的汽車的一站式的解決方案。

        滴滴并不是要簡單的整合汽車產業鏈上下游的企業、框定彼此合作范圍,而是希望和的汽車產業鏈上的合作伙伴展開各種合作。汽車廠除了在設計和制造汽車這個領域能夠貢獻價值以外,還可以參與到更加廣泛的價值創造的環節,比如網約車車隊的運營、分時租賃的共創產品和共同設計產品的領域,雙方會采用重彈性、輕邊界這樣一個合作模式。這種開放的態度對于聚合汽車行業盟友將會起到巨大作用。

        顯然,經過三年的布局,這一平臺已經初具規模,并有了足夠的沉淀。選擇在此時正是對外公布,或多或少有點“悶聲快跑”的風格。

        實際上,這一頗具發展眼光的戰略僅是滴滴在業務線上延伸的一部分。在業務領域更廣泛的可能性上,其有著更多的動作。

        先是托管小藍單車、上線青桔單車,又推出共享單車平臺,構建“四個輪子+兩個輪子”雙平臺模式;又打通公交、地鐵、打車、單車等多種出行方式,上線公共交通“一站式出行”服務;再發布安全包裝品牌“關懷寶”,并投入10億元作為專項關懷資金;接著又在無錫上線了外賣業務,直接刺激美團在蘇州臨時抽調200名騎手,甚至傳出逼迫商戶“二選一”的消息……

        在包含專車、快車、出租車等出行場景之上 ,滴滴將業務延伸至公共交通、外賣、共享單車等多線業務同向并行,其在出行領域的服務再次加厚。

        與此同時,“全球化擴張”則是滴滴目前的定位。通過跟當地企業合作,其陸續進入日本、墨西哥、香港、臺灣等國家和地區,在其他增量市場印度、東南亞則分別投資打車應用Ola 、Grab。

        如果說國際化代表了滴滴的橫向擴張,洪流戰略的落地布局則表示了滴滴在縱向的深耕。

        在今年2月的演講中,程維將“多線布局”列入滴滴2018年三個關鍵詞之一。“多線布局是要圍繞我們的車主和乘客,把每一個業務在細分賽道里做到絕對領先。”

        在出行領域的“點對點”較短的服務鏈條中,供應端是車和車主,滴滴通過落地“洪流戰略”為其提供包括維修、租賃等一整套服務體系;需求端則是乘客,通過業務線的多維拓展其滿足多樣性需求。

        “多線布局的關鍵是穩中求進,意味著我們要更多地思考用戶價值。”程維表示。而自上線起6年內的運營以及多維業務線并進,讓滴滴積累了4.5億的用戶數,以及海量的出行數據。這正是其在大出行領域成為“一哥”,所積累的價值根基。

        深耕大出行 滴滴的壁壘和底氣

        “我們還有太多事情要去做,這些都是滴滴的想象力,也都是滴滴的潛力。”程維公開表示。而在大出行領域,滴滴未來會怎樣做? 2018年的年會上,滴滴提出了“太極戰略”。

        程維透露,目前僅在滴滴平臺,用戶每年買車換車的交易已經超過百萬輛,相信在未來十年的時間里,全球會有一個每年超過千萬輛的共享汽車的市場,這個市場會是一個過去一百年沒有過的全新的、增量市場,也希望能和線上線下汽車產業鏈企業一起包容、無邊界地合作,共同拓展這一市場,打造開放共享的生態,一起把握未來十年產業大變革的機遇。

        外部的合作是為了深耕內部的產品和服務。車主和乘客這兩大群體作為滴滴最為核心用戶,為其提供優質服務,則是深耕供應端和需求端的邏輯,這一切的指向均是:流量。

        一方面“圈人”,線上線下拉新用戶;另一方面則“把人留住”,增強平臺粘性。進而通過業務線上的各種服務,將巨大的流量轉化為GMV以及大數據資源。

        可以說“太極戰略”是滴滴站穩出行領域獨角獸的核心策略。在這樣的戰略高度之下,不論是投資人人車進軍二手車市場,還是與車和家組建合資公司定制智能電動車,再或者與汽車制造商合作研發無人駕駛汽車,再到今天滴滴出行和31家汽車產業鏈企業發起成立的“洪流聯盟”正式亮相。

        這一系列動作透露出的信號則是,滴滴正在深耕服務車主和汽車、乘客端,并且向著重資產模式轉移、多模式業務拓展方向前進著。

        而在這背后獲得的用戶以及大數據資源,不但優化了滴滴的系統性決策、推進業務發展,更可以滿足其在智慧城市、精準調度方面的需求。同時這種一站式解決方案形成用戶習慣,在出行場景中將拓寬這一賽道的護城河。

        此時,高達580億元的估值、手握120億美元的現金流,這一獨角獸的地位更難撼動。

        據滴滴發布的數據顯示,2017年全國平均每人使用滴滴打過5次車。極光大數據則顯示,全國1.4億的網約車用戶,有1.2億是滴滴用戶。顯然滴滴已經成為了足夠高頻的應用,多維產品的布局則讓這個其在市場中更顯厚重。

        此前有消息顯示,今年滴滴已經實現了基本盈利。但顯然,這一毫不掩飾自己野心的企業并沒有把自己定位于一樁賺錢的“生意”,而是一個真正哪怕“人沒了事兒還在”的事業。

        今年初,滴滴發布了智慧交通戰略產品“交通大腦”,利用積累的大數據和AI技術與交管部門合作實現交通管理和協同,在交通管理中實現更準確的預測能力、更智能的調配能力。

        同時滴滴利用大數據,為無人駕駛技術的算法提供軟件技術支撐。目前其已與20多家車場達成合作,共同制造適合共享出行的電動車。“我們會創造一種新的商業模式,保證滴滴和所有汽車廠商共享這個出行的市場。”

        出行場景的縱向下沉,并同時進行各業務線的橫向打通,滴滴大出行的多業務覆蓋正將給這個市場帶來變革。之于你我,則不僅是加油更優惠、手機打車更方便,或許將有著更“懂你”的出行方式。這就看滴滴的這顆事業心,是怎樣實現“讓出行更加美好”了。

        正如程維今天提到的,“水利萬物而不爭。開放的背后其實是專注,只有專注才能看清楚自己要做什么,也才能有真正的開放。”

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